Нормы управляемости
При установлении норм управляемости для конкретных работников необходимо учитывать круг выполняемых ими обязанностей, имея в виду те случаи, когда руководитель совмещает свои основные функции по руководству группой исполнителей или подразделением с исполнительскими функциями. Если, например, руководителю фактически подчинено 5 чел. при норме управляемости 10 чел., то он может быть дополнительно нагружен обязанностями исполнителя. В ряде случаев, особенно у низовых руководителей, целесообразно заранее планировать, какую часть рабочего времени он будет занят руководством, и какую — непосредственной работой как исполнитель. Необходимо предусматривать у руководителей всех рангов время для творческой работы, связанной с функциями руководимого подразделения, что должно найти отражение в устанавливаемом числе подчиненных работников или нижестоящих руководителей.
Для руководителей подразделений, характеризующихся большим объемом внешних связей (отделов снабжения, кооперирования, сбыта, кадров и т. п.) или имеющих в своем составе кроме инженерно-технических работников и служащих также рабочих (контролеров, кладовщиков и др.), норма управляемости должна уменьшаться в зависимости от затрат времени руководителя на указанные специфические функции.
В тех случаях, когда фактическая нагрузка руководителя превышает норму управляемости и это отрицательно влияет на качество управления, могут быть два пути исправления такого положения — уменьшение числа подчиненных или введение должности заместителя или помощника. Последнее представляется целесообразным при перегрузке руководителя, как правило, не менее чем на 50%.
При установлении норм управляемости, как и других трудовых нормативов, должна быть прежде всего проанализирована структура затрат рабочего времени нормируемой группы руководителей с целью выявления резервов, которые принимаются во внимание при определении уровня норм. Затем исследуются зависимости для расчета норм на основе фактических данных (с учетом указанных резервов) и рассчитываются параметры, характеризующие влияние различных факторов на число работников, которыми может эффективно управлять руководитель.
Примером проведения работы по данной методике может служить разработка норм управляемости для мастеров в механических цехах Горьковского автозавода. Анализ результатов 300 самофотографий рабочего дня мастеров показал, что 17,3% рабочего времени они тратят на выполнение не свойственных им функций. Это связано с несвоевременной доставкой на рабочие места заготовок, деталей, инструмента, необходимостью замены основного рабочего-оператора и подсобного рабочего, несвоевременной наладкой и подналадкой оборудования и оснастки. Для того чтобы нормы управляемости ориентировали на полное использование этого резерва, предусматривается повышение ответственности функциональных служб за своевременное и бесперебойное обеспечение производственного участка всеми видами обслуживания (заготовками, инструментом, ремонтом и т. д.), так как от этого зависит его успешная работа.
На этом заводе, как и на ряде других предприятий машиностроения, необходимая численность мастеров определяется исходя из минимальной нормы — 25 рабочих на одного мастера. Но если эта норма выдерживается по цеху в целом, то на отдельных участках встречаются довольно значительные колебания — от 16 до 50 чел, являющиеся следствием отсутствия объективных критериев для установления нормативных соотношений между численностью мастеров и подчиненных им рабочих. Для установления таких соотношений не представляется практически возможным применить метод прямого нормирования в силу разнообразного характера выполняемых мастером работ. Поэтому может идти речь лишь об установлении норм управляемости на основе анализа фактически сложившихся соотношений по большому числу производственных участков с учетом обеспечения на них оптимальных организационно-технических условий за счет осуществления мероприятий, вытекающих из результатов изучения структуры затрат рабочего времени.